Системный подход в управлении

Информация может быть не достоверна

Алексей Шеин

консалтинговое агентство

«Milton Keynes»

Мне хотелось бы затронуть такую злободневную для российского бизнеса тему, как система управления предприятиями и компаниями. Обсуждая тему статьи с коллегами, в том числе, в Гильдии Маркетологов, я обнаружил интересный факт. Наличие проблемы признают все, но часть респондентов считает, что говорить об этом не стоит, другая половина утверждает, что просто необходимо как можно чаще привлекать внимание к данному факту. Я также считаю, что привлекать внимание к данной проблеме необходимо, т.к. она стоит на пути развития экономики в нашей стране и внедрения новых технологий в производстве.

На бизнес-форумах и в экономических передачах, мы часто слышим критику государственной власти в области структурных построений, все говорят о недопустимости «ручного управления». Но, господа, давайте будем последовательны и отметим, что в подобном режиме «ручного управления» работают и большинство бизнес структур в России. Стиль управления компаниями жестко авторитарный и это приводит к системным проблемам, таким как:

• скорость принятия решений,
• возможность оперативно реагировать на изменение окружающей среды,
• взаимодействие с клиентами,
• проблемы бюджетирования,
• наличие обратной связи внутри компании и т.д.

Все эти факторы снижают конкурентоспособность российских компаний, приводят к повышению себестоимости продуктов и услуг. К сожалению, попытки обратить внимание на проблему не приводят к заметным изменениям. Необходимо, чтобы это стало внутренней потребностью бизнес сообщества. Только когда бизнес увидит экономическую целесообразность перехода на новые правила управления и принятия управленческих решений, можно ожидать сдвига. Призывать или пытаться давить на бизнес административно бесполезно.

Еще одним возможным фактором перехода к новым формам управления может стать, как не странно, мода на само явление. Мы быстро усвоили внешние признаки корпоративной культуры и сегодня вы легко можете определить в толпе офисного сотрудника. Сколько потребуется времени на внутренние изменения? Сегодня появляется все больше молодых управленцев с западным образованием. Они уже не хотят заниматься в компании всеми вопросами по принципу: «директор уехал, скрепки купить не можем». Но их пока мало и существенно повлиять на ситуацию они не могут. Возможно, когда критическая масса будет достигнута, переход произойдет путем естественной эволюции.

Проблема большинства руководителей крупного и среднего бизнеса в том, что они пытаются объять необъятное. Мы оставляем в стороне вопрос малого бизнеса, т.к. для него как раз нормально, когда директор вникает во все вопросы. А вот перенос такого стиля управления на более высокий уровень приводит к постоянному авралу и нехватки времени. Причем суета и тотальная неуспеваемость проецируется на подчиненных, т.к. они вынуждены постоянно корректировать свои планы согласно вновь поступающим распоряжениям. Это является прямым следствием авторитарного стиля управления, принятого в России. Все вопросы генеральный директор замыкает на себя. Вместо того, чтобы выстраивать бизнес-процессы, директора решают частные вопросы, находящиеся в компетенции отдельного менеджера. Такого лидера хотят видеть сотрудники? Или профессионала, способного указать путь к успеху, способного предвидеть проблемы, определить, что порождает эти проблемы и построить систему их решения. Систему, позволяющую решать ежедневно возникающие проблемы без вмешательства высокого начальства.

Вам наверняка приходилось видеть как руководитель, приходящий на работу раньше всех уходит самым последним. В результате страдает личная жизнь, семья, нервная система. Человек замыкает себя в круговорот решения мелких текущих проблем и уже физически не способен к глобальному видению. Самое страшное, что это превращает бизнес в постоянную борьбу за выживание. Компания ставится в позицию догоняющего. Однажды я прочитал изречение одного американского бизнесмена, которое запомнил на всю жизнь: «мой бизнес стал успешным только тогда, когда я стал вовремя уходить домой». Именно такая последовательность. Бизнес не может быть успешным в процессе неуправляемого хаоса.

Чтобы научиться управлять и не допускать возникновения хаоса, нужно понять для себя одну вещь: проблемы есть всегда. Мы живем в мире постоянно изменяющихся внешних факторов. И нам необходимо реагировать на эти изменения. Но, решив одну проблему, вы тут же столкнетесь с другой и так на всем протяжении существования компании. Вам нужно принять как данность это положение вещей и изменить свое отношение к нему.

          Важно не внешнее окружение, а ваше внутреннее состояние. Ваша способность выстраивать систему решения проблем, позволяющую избежать необходимости разбираться в текучке ежеминутно. Постарайтесь выделить для себя главное и сосредоточиться на нем, делегируя полномочия и ответственность.

В процессе работы я пытался систематизировать проблемы, с которыми сталкиваются руководители компаний. Оказалось, что это вполне возможно, несмотря на разные продукты и услуги, а также ситуацию на рынке. Такой подход позволил мне разработать теорию, которую я назвал: «алгоритм эффективных решений»,  последовательность простых и понятных действий, оптимизирующих процесс развития компании. Более того,  следование алгоритму позволяет избежать критических ошибок. Почему? Потому что, систематизируя проблемы и пути их решения, я получил подсказку, в какой последовательности будут возникать проблемы и увеличил скорость реакции на них.

Можете ли вы разработать для себя подобную систему? Я верю в то, что любой человек способен сделать это. Нужно только захотеть перестать быть «белкой в колесе». Вот несколько советов для достижения этой цели:

• выделите для себя стратегические вопросы, остальные оставьте для подчиненных 

ваша задача в том, чтобы подобрать компетентных людей и снабдить их инструментами, необходимыми для выполнения задач, а не пытаться выполнить все самому, ставьте задачи и контролируйте их исполнение. На самом деле, это тяжелее, чем кажется на первый взгляд.

• ограничьте свое присутствие в переговорных процессах с клиентами 

очень часто можно наблюдать ситуацию, когда директор сам выезжает на переговоры, только это принижает  значение вашей компании, если вы сами участвуете в переговорах, обратите внимание, что участие в переговорах компании «Газпром» является событием для СМИ. Подумайте над этим фактом.

• делегируйте полномочия

 чтобы не ставить задачи, а потом их героически выполнять самому, научитесь доверять людям, которые с вами работают, если вы им не доверяете – увольте.

• постройте прозрачную систему отчетности, вы должны четко понимать, кто и чем занят

 если не хотите постоянно слышать, о том, что задачи не выполнены, вы должны держать руку на пульсе, но избежать ситуации, когда вам постоянно докладывают о проделанной работе. Если у вас несколько сотрудников это не займет для вас много времени, но будет их постоянно отвлекать, представьте ситуацию когда сотрудников десятки или сотни.

• создавайте команду

 По поводу последнего пункта хотелось бы привести очень известный пример того, как лидер ставит перед компанией и ее сотрудниками глобальную, стратегическую цель. Цель, которая сплачивает сотрудников и превращает их в КОМАНДУ УСПЕХА.

Ярким примером являются действия Энн Малкахи:

«В 2001 году совет директоров Xerox выдвигает Энн Малкахи на должность главного исполнительного директора. Таким образом, она становится первой женщиной в компании, которая смогла достичь таких высот в бизнесе. Через год ее выбирают председателем совета директоров. Сама Энн по этому поводу говорила: "Я никогда не хотела быть исполнительным директором компании Ксерокс. Я никогда не готовила себя к посту генерального директора. Это был настоящий сюрприз для всех, включая меня".

Во многом новое назначение Энн Малкахи было продиктовано тяжелой финансовой ситуацией, в которую попала Xerox. В 2000 году ценные бумаги компании снизились в цене до 4,43 долларов за акцию, в то время как в предшествующем году они стоили 64 доллара за акцию. Убытки производителя офисной техники составляли 94 млн. долларов. При этом эксперты прогнозировали, что компания в скором будущем может совсем разориться.

Стоит отметить, что и сама Энн чувствовала ответственность, возложенную на нее акционерами компании, поэтому она сразу же приступила к конкретным действиям по оздоровлению Xerox, чтобы спасти ее от банкротства. И первые принятые ей меры были достаточно радикальными. Малкахи сократила штат на 30%. При этом она избавила компанию только от неэффективных сотрудников. Следующим шагом нового исполнительного директора стало сокращение годовых расходов компании на 1,7 миллиарда долларов. Кроме того, Энн Малкахи приняла решение продать активы компании на сумму 2,3 миллиарда долларов, тем самым уменьшив задолженность Xerox перед кредиторами.

Свое руководство компанией Малкахи начала с того, что она решила посетить все офисы Xerox. Для этого она проехала в общей сложности более 100 тысяч миль. Новый исполнительный директор организовывала собрания работников, на которых служащие Xerox без прикрас могли услышать о реальном положении компании и об ее возможном банкротстве. Однако Энн Малкахи старалась вселить в сотрудников уверенность в завтрашнем дне, обещая при этом, что компания возродится и будет успешной. Ведя диалог с сотрудниками напрямую, Малкахи завоевала уважение и доверие коллектива. Своей работой она давала пример подчиненным, которые старались преуспеть в работе так же, как и их руководитель.

Усилия Энн Малкахи были вознаграждены. По итогам 2001 года акции Xerox выросли в цене до 11 долларов за штуку. В интервью журналу Business Week Малкахи отметила: "Я твердо верю, что мой успех в качестве лидера связан с пониманием и удовлетворением потребностей клиентов, а также с развитием мотивации и воспитанием сотрудников компании".» (источник: DailyComm)

Это яркий пример, как руководитель смог выделить главное и сосредоточился на выполнении выработанной стратегии. Хотя, можно отметить, что не все одобряли подобную стратегию, и звучало много критики в ее адрес, однако результат был достигнут.

Я понимаю, что перестроится сложно и у многих авторитарный стиль управления заложен на клеточном уровне. Но, надеюсь, что положительные примеры из жизни позволят сделать правильный выбор. Я также верю в необходимость развития системного подхода в управлении компаниями для улучшения экономической ситуации в стране, особенно после вступления в ВТО, т.к. теперь мы конкурируем не только между собой, но и с глобальной экономикой.

Источник: http://www.consultingmk.ru