Менеджер по продажам - важное звено между типографией и клиентом

Информация может быть не достоверна

Алексей Шеин

консалтинговое агентство

«Milton Keynes»

«Имеет значение лишь то, что трогает покупателя».
Эдгар Вуларт,
директор-распорядитель DuPont

        Когда видишь мир полиграфии изнутри, нельзя не заметить типичные особенности, присущие функционированию данного рынка. Очень часто руководители типографий являются настоящими фанатами своего дела и всеми силами стараются осваивать современные технологии, внедрять новую технику. Однако, вкладывая силы и средства, кстати сказать - немалые, в совершенствование производства, они не уделяют должного внимания построению коммуникации между полиграфическим предприятием и заказчиком. В чем это выражается? Как правило, связь типографии и клиента осуществляется через сотрудников отдела продаж. Нет нужды доказывать, насколько серьезным активом на рынке услуг является хорошая клиентская база. Между тем многие руководители типографий не считают отдел продаж важным структурным подразделением и не занимаются в необходимой степени его развитием, пренебрегая элементарными правилами управления персоналом данного подразделения. Из такого отношения руководителей вытекает и другая серьезная проблема печатного рынка - острая нехватка в типографиях высокопрофессиональных менеджеров по работе с клиентами.

        Как известно, конкуренция на рынке услуг по печати всегда была весьма жесткой, и особенно она усилилась в условиях кризиса, когда резко сократились объемы выпуска печатной продукции. При этом подавляющее число типографий оказывает примерно одинаковый спектр услуг, обеспечивает примерно одинаковое качество полиграфического исполнения и имеет сопоставимые цены. Это означает, что для многих, если не сказать - большинства, заказчиков в принципе безразлично, с какой типографией сотрудничать. Привлекать их скидками до бесконечности невозможно, потому что рано или поздно все упирается в окупаемость самого производства. Вот тут на первый план и выходит качество обслуживания клиентов, умение менеджеров по продажам привлечь и удержать клиента. Именно наличие команды профессионалов в этой сфере деятельности во многом определяет уровень конкурентоспособности полиграфического предприятия. 

         Для создания такой команды, необходим комплексный подход. Нельзя просто набрать даже очень хороших, с большим опытом работы менеджеров и ожидать результата. Нужны правильная мотивации, грамотная постановка задач, четкая система контроля и оценки работы менеджеров, а также постоянное обучение - только в комплексе эти факторы дадут нужный эффект. Думаю, для обеспечения эффективного функционирования отдела продаж прежде всего необходимо понять, что и как - положительно или отрицательно - воздействует на потенциального покупателя. Построение отдела продаж начинается вовсе не с набора менеджеров или их мотивации, а с создания концепции по продвижению услуг типографии на рынке. Визитной карточкой этой концепции является корпоративный сайт. Когда читаешь корпоративные сайты полиграфических предприятий, невольно отмечаешь похожие, как две капли воды, фразы об уникальности компании, профессионализме, качестве обслуживания, честности и открытости. В результате эту информацию обычно пропускают, поэтому, если вы пытаетесь создать некое уникальное предложение на рынке, не стоит копировать манеру презентации у других. Еще один момент, на который нельзя не обратить внимания: нередко стремление сделать сайты яркими затрудняет их восприятие и поиск необходимой информации.

         Стандартным и, наверное, обязательным ходом по продвижению компании на рынке является различного рода реклама, а также размещение сведений о предприятии в справочниках, специализированных изданиях и т.д. Все вышесказанное - необходимые шаги, но нельзя, предприняв их, этим и ограничиться. Почему? Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Типография, затратив определенную сумму денег, провела хорошую рекламную кампанию, результат которой - звонки от заинтересовавшихся потенциальных клиентов. Тут и вступают в игру менеджеры по продажам, от которых теперь полностью зависит, что будет дальше. Если клиент попадет в руки квалифицированного, заинтересованного работника, есть надежда, что дело закончится заказом. Если же он встретит полное равнодушие, некомпетентность, неумение общаться, неспособность дать профессиональную консультацию, заказ будет потерян для типографии, а заказчик вряд ли еще раз обратится на это предприятие. И получается, что все усилия и средства, потраченные на продвижение компании на рынке, израсходованы напрасно и никакой отдачи не дали. Ведь это - как в нашей повседневной жизни. Скажем, торговая сеть или магазин проводит мощную кампанию, размещает рекламу на телевидении, радио и т.д. Вы приходите в этот магазин, а там ценники не соответствуют действительности, персонал невежливый, раздраженный, грубит покупателям, реакцию которых на все это нетрудно предсказать. Спрашивается, зачем было тратиться на рекламу при такой постановке дела? А ведь скорее всего руководство магазина возлагало на свою кампанию надежды, разрабатывало стратегии по развитию и улучшению качества обслуживания. Но, когда к реализации этих стратегий подходят формально, когда не ведется кропотливая и систематическая работа с персоналом, вся предыдущая работа теряет смысл. То же самое бывает и в типографиях, когда на пути к будущему сотрудничеству заказчик спотыкается на последнем шагу, а именно на общении с менеджером по продажам. Иными словами, по-прежнему - «кадры решают все». Именно поэтому и к подбору специалистов для этого подразделения, и к организации их работы нельзя подходить формально.

        Совсем недавно круг обязанностей большинства менеджеров в типографиях не включал как обязательное условие поиск клиентов - они приходили сами. Фактически менеджеры только принимали заказ, рассчитывали его стоимость и следили за оплатой. При этом сформировалась общая тенденция, характерная для рынка полиграфических услуг: полное отсутствие конкуренции среди менеджеров по продажам. Менеджеры просто переходили из одной типографии в другую. Для того, чтобы получить новую работу, достаточно было сказать, что есть опыт работы в полиграфии и уметь посчитать заказ. Получалась парадоксальная ситуация: почти все полиграфические предприятия были прибыльными даже при наличии таких неквалифицированных специалистов, а сам рынок не давал им стимулов становиться настоящими продавцами. В результате среди огромного количества кандидатов с «опытом работы», трудно найти настоящего профессионала.

        С началом экономического кризиса ситуация на рынке полиграфии, как и на других рынках по оказанию услуг, резко изменилась. Большинство типографий в полной мере ощутили на себе потери объема заказов и падение денежных потоков. Клиентов стало мало, на рынке ощущается избыток мощностей. И сейчас роль менеджеров по продажам стала совсем иной. Качество их работы в новых условиях стало главным средством выживания компаний. Ведь именно они должны приводить в типографию клиентов и, как следствие, формировать денежный поток. Но готовы ли менеджеры по продажам, работавшие в условиях быстрорастущего рынка, показать результат и в новых условиях?

        Могу привести реальный разговор с только что устроившимся в одну типографию менеджером по продажам. На мой вопрос, почему он выбрал работу именно в полиграфии, прозвучал потрясающий ответ - он точно знает от знакомых, работающих в типографии, что здесь можно зарабатывать много денег, не напрягаясь. Это свидетельствует, что человек в принципе не понимает сути своего дела, и самое печальное, что ему никто ничего не объяснил. И получается, что ситуация для типографии изменилась в корне, а для отдела продаж все осталось, как прежде. Еще случай из жизни. На вакантное место в отделе продаж претендует женщина - 31 год, проработала восемь лет в полиграфии, имеет полиграфическое образование. Казалось бы, ценный специалист, но уже на собеседовании четко проговаривает, что заниматься поиском клиентов она не будет. То есть она рассчитывает, что ей передадут определенное количество заказчиков типографии, которых она должна «вести». Вот и все. Возникают вопросы - зачем брать на работу в отдел продаж такого дорого специалиста, в чем заключается ее мотивация и как оценивать вклад подобных менеджеров в развитие компании?

         Есть еще один, тоже достаточно распространенный тип менеджера по продажам - назовем его представитель сall-центра. Время от времени он должен обзванивать потенциальных клиентов, чаще всего, естественно, издателей, и предлагать обсчитать конкретное издание по ценам типографии. При этом почему-то предполагается, что эти цены наверняка окажутся ниже, чем в той типографии, с которой заказчик работает сейчас. Думаю, общение с такими менеджерами хорошо знакомо многим издателям - невнятная скороговорка с заминками на специфических терминах и растерянность при необходимости ответить на конкретный вопрос, скажем, о формате имеющихся печатных машин. Звонки таких «специалистов» потенциальный клиент воспринимает, как назойливую помеху, отвлекающую от дела, и серьезно с ними разговаривать никто не будет. Если взглянуть на ситуацию с менеджерами беспристрастно, то можно понять, что они просто подстраиваются под сложившуюся ситуацию. В природе человека заложено тратить минимум энергии для достижения цели, и пока будет сохраняться возможность для менеджера работать в подобном стиле, он не изменится.

         Что же может изменить ситуацию? Ответ очевиден - постоянное внимание руководителя к отделу продаж и комплексный подход к построению его работы. Начиная с требований, выдвигаемых при подборе персонала, они должны быть объективные и отображать действительно требующиеся знания и навыки для выполнения менеджером своих обязанностей. Необходимы сформулированные корпоративные стандарты по общению с клиентом,  консультации клиента еще на стадии формирования заказа, оказание максимально возможного комплекса услуг, чтобы исключить необходимость для клиента обращаться в разные компании за помощью сначала в создании дизайна, потом верстки и, наконец,  непосредственно печати.

         Отдельно следует рассмотреть обучение менеджеров по продажам, так как этот вопрос чрезвычайно важен. Сразу оговоримся, что тренинг один раз в полгода не является обучением, он абсолютно бесполезен и не приносит ощутимого эффекта. Обучение в моем понимании - это сформулированный минимально достаточный объем знаний и навыков, позволяющий менеджеру качественно выполнять свою работу. Для каждого бизнеса он свой, и компания должна сформировать учебные материалы, отвечающие требованиям конкретного бизнеса. Думаю, менеджер по продажам полиграфических услуг должен прежде всего уметь общаться с любым потенциальным клиентом - будь то опытный издатель или человек, впервые принесший в типографию небольшой заказ. Для этого необходимы постоянные, еженедельные тренинги. Менеджер должен отлично знать возможности своего полиграфического предприятия, разбираться в технологии полиграфического производства, быть в состоянии проконсультировать начинающего заказчика и дать совет, как оптимально выбрать бумагу, формат издания, способ отделки и т. д. Для этого следует организовать производственное обучение с привлечением ведущих специалистов типографии. И, конечно, на предприятии нужно регулярно проводить аттестацию менеджеров по продажам.

         Я понимаю, что проблема, затронутая в данной статье, требует тщательного анализа и осмысления со стороны руководителей типографий. По моему мнению, дальнейшее развитие рынка полиграфии и усилившаяся в условиях кризиса конкуренция  будут подталкивать современные полиграфические компании к более цивилизованной работе с клиентом.