Конфликт - вызов профессионализму менеджера

Информация может быть не достоверна

Руководитель провоцирует конфликты в компании в том случае, если: 
– нечетко формулирует задания;
– ущемляет права подчиненных, злоупотребляя свои служебным положением;
– испытывает ревность к своему сотруднику, пользующемуся авторитетом среди коллег, руководителей и клиентов;
– ставит подчиненных в положение неопределенности (не говорит ни «да», ни «нет»);
– несправедливо оценивает результаты деятельности работников;
– несправедливо распределяет обязанности между подчиненными («кто везет, того и нагружаем»);
– игнорирует мнения других («есть две точки зрения, моя и… неправильная»);
– ведет себя с окружающими грубо и высокомерно.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, царит открытость и доверие в общении, действуют правила игры, одинаковые для всех.

Как этого достичь? Руководителю лучше действовать так:
– комментируя чьи-то успехи и удачную манеру поведения, высказываться не абстрактно (обобщенно), а конкретно, указывая, что именно было сделано верно;
– не ожидать от подчиненных, коллег и своих руководителей совершенства в поступках;
– избегать несправедливой и оскорбительной критики, более того, по возможности чаще выражать положительную реакцию;
– спрашивать подчиненных об их работе и связанных с ней проблемах и достигнутых успехах;
– демонстрировать клиентам и партнерам, что высокую оценку своих сотрудников;
– находить время для бесед не только на служебные, но и на личные темы;
– не устраивать «охоту за ошибками», а находить возможность поддержать сотрудников и помочь им;
– не критиковать людей в их отсутствие;
– благодарить подчиненных за конструктивную критику;
– принимать дельные советы и вносить собственные предложения по улучшению бизнес-процессов и т. п.

Стили разрешения конфликтов

Существуют пять основных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблемы. Рассмотрим каждый из них подробно.

1. Уклонение – менеджер старается уйти от конфликта, не желая принимать самостоятельных решений. Но неразрешенное разногласие опасно и для конфликтующих сторон и для всей организации в целом.

Случай из практики: Президент компании на корпоративном вечере в присутствии большого круга лиц пообещал одному из менеджеров (руководителю направления) значительно повысить заработную плату (основание – достигнутые высокие показатели). Однако через некоторое время финансовый директор на вопрос менеджера об обещанном повышении ответил, что нужно было воспринимать это как шутку. В результате работоспособность и результативность сотрудника резко снизилась.

Уклонение может быть оправдано, если:
– разногласия несущественны с точки зрения более важных задач;
– любой результат конфликта невелик по сравнению с усилиями, затраченными на его разрешение;
– необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
– вам заранее известно, что решить конфликт в вашу пользу невозможно или нежелательно.

2. Сглаживание – руководители увещевают подчиненных: «мы все одна команда, не надо раскачивать лодку». Апеллируя к идее солидарности, «сглаживатели» стараются не выпускать наружу признаки конфликта. В результате может наступить «показной» мир и «напускная» гармония, но проблема останется и возрастет вероятность «взрыва».

Случай из практики: Генеральный директор одной из бизнес-единиц крупного холдинга в течение года сглаживал конфликты между начальниками отделов продаж и закупок. Дальше увещеваний о том, что «мы одна команда», дело не шло. «Взрывы» эмоций происходили на каждом совете директоров. К «боевым действиям» подключились подчиненные конфликтующих сторон. В результате объем продаж за полгода снизился вдвое. По настоянию учредителей была проведена реструктуризация бизнеса. За 4 месяца из компании уволились по собственному желанию 5 ключевых сотрудников отдела, в том числе и директор по продажам.

Сглаживание может быть уместно, если:
– вы оказались не правы и признаете это;
– вас не особенно волнует случившееся;
– восстановление спокойствия и стабильности важнее разрешения конфликта;
– стараетесь сохранить добрые отношения с оппонентом, и это для вас важнее, чем отстоять свои интересы;
– вы вынуждены общаться со «сложным» человеком, нет возможности избежать рабочего контакта, и до поры до времени многое просто пропускаете «мимо ушей»;
– оппонент заведомо сильнее, и вы в любом конфликтном взаимодействии обречены на поражение, иначе говоря, проигрыш слишком велик, а выигрыш маловероятен.

3. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до некоторой степени. Компромиссное поведение проявляется в том, что менеджер избегает самовластия, напоминания о своем первенстве, уклоняется от лобовых столкновений. Он стремится отстоять свое мнение, но немного уступает ради сохранения отношений. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то конфликт может разгореться вновь.

Компромисс может быть уместным, если:
– необходимо принять решение в условиях дефицита времени, а аргументы сторон одинаково убедительны;
– представляется приемлемым временное решение;
– защищаемая позиция имеет не слишком большое значение для вас, первоначально поставленную цель можно изменить;
– компромисс позволит сохранить благоприятные взаимоотношения, и вы предпочитаете хоть что-то получить, чем все потерять.

4. Принуждение – это попытка заставить подчиненных принять свою точку зрения силой власти. Руководители, использующие такую тактику, обычно ведут себя агрессивно, оказывают давление, любой ценой добиваются того, чтобы сотрудники согласились с его мнением. Этот метод может быть эффективен, когда требуются быстрые, решительные меры в непредвиденной и опасной ситуации или же очевидно, что решение руководителя – лучшее из всех возможных.
Недостаток тактики принуждения: в обычных условиях оно подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку представлена лишь одна точка зрения – руководителя.

Случай из практики: Одна участница тренинга по преодолению конфликтов рассказала такую историю: «В структурном подразделении давно тянется межличностный конфликт. Сотрудница, представляющая одну из его сторон, обратилась к генеральному директору компании, минуя непосредственного начальника. В результате последний был освобожден от занимаемой должности. К конфликтующим сторонам директор не применил никаких санкций. Так к имеющемуся конфликту дополнился еще один – «тихий» – между пожаловавшейся сотрудницей и бывшим руководителем структурного подразделения».

Приверженцам тактики принуждения адресовано следующее напоминание, что для разрещшения конфликтов гораздо эффективнее действовать так:  

* убеждать оппонента с помощью аргументов;
 *поставить в центр проблему и вместе найти путь ее решения
* быть открытым для аргументов оппонента
* проявлять интерес к другим точкам зрения
* настраиваться на альтернативные возможности
 5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль позволяет вырабатывать наиболее продуктивные решения в сложных конфликтных ситуациях, удовлетворяющие обе стороны.

Но такое взаимодействие требует определенной культуры от обеих сторон. Они должны суметь объяснить свои желания, выразить свои претензии; затратить время и выслушать друг друга; с уважением отнестись к точке зрения другого.

Случай из практики

Автору статьи посчастливилось работать с начальником, который для решения конфликта обычно предлагал провести мозговой штурм. Причем этот руководитель озвучивал конфликт как задачу. Например, так: «Что делать, чтобы соперники стали соратниками?» Он высокопрофессионально вел переговоры с конфликтующими сторонами, и в результате такой посреднической деятельности большинство разногласий разрешались весело и мудро, к тому же помогали не только сплотить коллектив, но и значительно повысить результативность труда, усовершенствовать бизнес-процессы.

Стиль «решение проблемы» особенно эффективен, если:
– вы заботитесь о чувствах своего оппонента, рассчитываете на его добрую волю и вовлеченность;
– есть время для разрешения конфликта, и отношения с оппонентом вам важны;
– необходимо найти взаимовыгодное решение.

Модели разрешения конфликтов

Чтобы добровольное соглашение о прекращении конфликта было достигнуто, оно должно восприниматься обеими сторонами как справедливое. Для оценки предложенных вариантов решения конфликта ответьте на следующие вопросы:
– Осуществимо ли данное предложение?
– Когда его можно претворить в жизнь?
– Решит ли оно проблему?
– Достаточно ли оно удовлетворяет нуждам сторон?
– Справедливо ли оно?
– На чем основано заключение о справедливости?

При разрешении изолированного однократного инцидента может быть эффективен простой подход:
1. Опишите свою проблему: как вы ее видите и понимаете.
2. Выработайте совместное с оппонентом решение.
3. Резюмируйте и повторно проговорите соглашение, к которому вы пришли.

Для преодоления более сложных и повторяющихся производственных конфликтов между сотрудниками руководителями лучше использовать 5-шаговую модель разрешения конфликта.

Шаг 1. Определение проблемы
Сначала четко, в одном предложении, изложите суть проблемы. Затем укажите и объясните причины разногласий, точки зрения участвующих сторон. Проанализируйте их, но не тратьте на это слишком много времени: увлечение подробностями приведет к еще большему конфликту. Помогите обеим сторонам понять, что их разногласие не является непреодолимой проблемой. Найдите способ успокоить каждого и сделайте так, чтобы они не усердствовали в отстаивании своего мнения.

Шаг 2. Определение потребностей заинтересованных сторон
Нередко в конфликт втягиваются члены команды, а зачастую и вся она целиком; также и другие люди, связанные с ее деятельностью: представители других департаментов, руководители и клиенты. Ваша задача – выяснить основные потребности каждой заинтересованной стороны. Объясните оппонентам, как решение проблемы послужит их интересам. Обратите их внимание на то, что положительного они получат, если найдут выход из конфликта.

Шаг 3. Разработка вариантов решения конфликтов
Измените восприятие сторон, предложив оппонентам на некоторое время поменяться местами. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему этот человек занял такую непримиримую позицию».
Пользуясь приемами проведения «мозгового штурма», разработайте предложения (не оценивая их) по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Запишите их и поместите на видном месте.

Шаг 4. Оценка предложений
Именно на стадии оценки разрабатываются реальные пути устранения конфликтов, поэтому посвятите ей больше времени. Сосредоточьте внимание на обсуждении оптимальных вариантов.

Шаг 5. Подтверждение и выполнение соглашения
Резюмируйте достигнутое соглашение, убедитесь, что все его понимают и согласны выполнять. Затем обсудите способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения. Назначьте дату проведения анализа достижений и оформите все в письменном виде.

Больше демократии

      Если же все предыдущие действия не дали результатов, то заставьте сотрудников самостоятельно положить конец враждебности. Используйте свою власть, чтобы предъявить ультиматум: «Если вы не найдете выхода из сложившейся ситуации к трем часам, я сам приму решение, которое скорее всего не принесет выгоду ни одному из участников конфликта».

     Очень часто демократичным, «душевным» руководителям подчиненные жалуются друг на друга. Давая готовые советы, такие менеджеры лишают своих сотрудников самостоятельности, а сами превращаются в «центр по приему жалоб». Эффективные руководители побуждают работников брать на себя ответственность за разрешение конфликта с помощью следующих вопросов:
– Что вы сделали к настоящему моменту, чтобы уладить свои разногласия с оппонентом?
– Какие знания и умения, полученные вами на тренингах, могут способствовать выходу из этой ситуации?
– Какую цель вы преследуете, обсуждая данную проблему со мной?
– Какое взаимовыгодное решение вы могли бы предложить для себя и оппонента?
Обычно, отвечая на подобные вопросы начальника, подчиненные начинают действовать самостоятельно.

Итак, становятся ли конфликты функциональными (конструктивными) или дисфункциональными (неконструктивными), во многом зависит от руководителя. Если же ему не удалось эффективно разрешить разногласие, то происходит следующее: снижается мотивация персонала и производительность труда, повышается текучесть кадров; усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, мешающая необходимому производственному взаимодействию, значительно снижается результативность работы всей организации.

Практика доказывает, что умение эффективно разрешать конфликты усиливает авторитет руководителя в глазах подчиненных и становится одной из составляющих карьерного роста любого менеджера.